En la mayoría de los casos, la implementación de los OKR en las empresas puede ser recibida con dudas por parte de los empleados, los mandos intermedios e incluso los directores generales. En algunos casos, las empresas dirán, «Los OKR no funcionan» o «Los OKR no hicieron nada por nuestro negocio», sin reconocer que están cometiendo errores comunes y que nunca invirtieron plenamente en los OKR en primer lugar.
En esta entrega de nuestra serie de blogs de expertos de ten-part, preguntamos a 15 autores, influenciadores y entrenadores cuáles son los errores más comunes durante la adopción de los OKR por primera vez. Cada respuesta incluye una visión brillante que te ayudará a evitar cometer estos errores comunes, pero fatales, de los OKR.
- Complejidad de alto nivel en el primer intento
- El despliegue inicial es a nivel de toda la empresa
- Comprensión de la dificultad de redactar OKRs eficaces
- Falta de explicación de los OKR y de la inversión en ellos
- La incapacidad de mirar más allá de los métodos de trabajo tradicionales
- El cambio de mentalidad de la dirección es clave para que los OKR funcionen
- Patrocinio de los OKR por parte de los ejecutivos, los empleados y el nivel C
Lee las respuestas completas de 15 expertos en OKR a continuación:
Christina Wodtke, Radical Focus Author, OKR Expert, Consultant & Stanford Lecturer
Con demasiada frecuencia, las empresas intentan desplegar los OKR en todos los niveles. El grado de complejidad que eso establece asegura casi por completo el fracaso. Siempre recomiendo que la empresa comience con un equipo de alto rendimiento que se ofrezca a probar los OKR. A menudo los gerentes encuentran esto contrario a la intuición. Esperan que los OKR arreglen los equipos problemáticos, pero los OKR son mucho más una vitamina que una medicina. Si puede empezar con un equipo de alto rendimiento y hacer que utilice los OKR durante un trimestre, la misma inteligencia que aportan a su trabajo, la aportarán a la hora de averiguar cómo utilizar los OKR dentro de su cultura. Si tienen éxito, no sólo tienes una plantilla para desplegar los OKR, sino que también tienes un equipo al que puedes señalar y decir que así es como hay que hacerlo.
Paul Niven, Global OKR Coach & OKR Author
Basándome en las conversaciones que mantengo con organizaciones de todo el mundo, sugeriría que la principal razón por la que las empresas fracasan en la adopción de los OKR la primera vez es la subestimación del reto que supone redactar unos OKR eficaces y técnicamente competentes. Todo el mundo da por sentado que establecer objetivos (y, por tanto, los OKR) es fácil, pero redactar buenos objetivos es difícil y requiere cuidado y precisión. He tenido muchas conversaciones con directores generales que esperaban que los OKR ofrecieran un enfoque y una priorización, pero se decepcionaron al descubrir una lista de objetivos vagos o listas de tareas glorificadas que se hacían pasar por OKR. Una vez más, redactar OKR eficaces no es fácil, y ese reto debe reconocerse desde el principio de la implementación.
Allan Kelly, Agile OKR Coach & OKR AuthorTarea: Llamar 5 prospectos
Una historia recurrente con la que me encuentro es «Deberías usar los OKR». Yo mismo lo experimenté y pensé que era algo aislado, pero ahora lo he escuchado varias veces. Parece que las empresas no invierten en explicar los OKR y en establecer expectativas. En su lugar, los OKR se consideran herramientas que la gente puede coger y utilizar sin apenas explicaciones ni formación. Para la mayoría de las empresas heredadas, los OKR son un gran cambio cultural y merecen una gran conversación. ¿Se pretende alcanzar una tasa de éxito del 70%? ¿O la dirección espera un 100%? ¿Está la organización preparada para los inevitables fracasos? ¿Consideran los directivos que los OKR son simplemente una forma de dar instrucciones a los equipos sobre lo que tienen que hacer o una forma de capacitarlos? Los cínicos podrían decir que las empresas están probando los OKR «a bajo precio» y no invierten en apoyar a los equipos.
Madeleine Silva, OKR Coach & Trainer
Madeleine fue otra de las que dio varias sugerencias para el fracaso de la implementación del OKR. Hay muchas razones, entre ellas
- Empezar sin establecer los parámetros de implantación (Entender la estrategia, definir el nivel, definir el ciclo, poner un número a la cantidad de OKR, y las métricas que utilizas para medirlos).
- Falta de patrocinio de los empleados o de la dirección.
- No tener en cuenta la cultura de la empresa al implantar los OKR.
Vea las 15 respuestas de los expertos en el blog completo aquí.
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