Cada vez existe una mayor adopción, por parte de las organizaciones, a no solo pensar y destinar capacidades y recursos al business as usual, que sin duda asegura de cierta manera la continuidad del negocio; sino a empezar a abrazar la incertidumbre y explorar nuevas formas de hacer negocios donde se busque la ansiada diversificación, más que ampliar el horizonte productos y mercados.
Sin duda ya existen organizaciones que han destinado capacidades en las dos vertientes, luchando sin duda con la ambigüedad, complejidad y seguramente falta de consenso en su línea estratégica y CEO’s.
Y es justamente donde existe la oportunidad de empezar a diseñar una planificación para los dos ambientes, una organización con dos estructuras diferenciadas debe tener una planificación dinámica más robusta.
La primera estructura, es sin duda ya más conocida por todos, donde existe una estructura matricial tipo tribu, con una organización, presupuestos y métricas ya definidas, así como ceremonias claras en base a frameworks de agilidad y que ya tiene un memo, donde convergen los 0KRs, KR y KPls de todos los squads y donde además se asegura una cadencia del ciclo.
La segunda estructura, donde casi no existe planificación, y por el contrario existe una movilización de las personas por conseguir resultados extraordinarios (el famoso 10x), donde la emergencia de conceptos se mezcla con algún grado de innovación. Es ahí, donde existe una oportunidad para implementar de manera exitosa la estructura de 0KRs y ajustar cadencias. Seguramente en esta estructura, los equipos buscaran fijarse objetivos o por lo menos bosquejar objetivos del tipo moonshot, donde probablemente no exista alineación con los ejes estratégicos del negocio y no exista dependencia con las actividades del core-business de nuestra cadena de valor.
En este frente la definición de KRs, debe resultar más dinámica, los caminos se deben ir trazando no con una revisión trimestral, sino con una dimensión de tiempo y número más libre, probablemente ya no entre 3-5, sino un número mayor, dada la capacidad de reinvención y prueba-error en estos equipos. Ya cuando se definan los caminos a recorrer, seguramente las iniciativas clave y KPIs asociados también tendrá mayor grado de libertad en número y tiempo.
Como vemos la forma de trabajar de OKRs, se puede utilizar, sin duda, en las dos estructuras, muchas organizaciones aún no se animan en adoptar 0KRs en la estructura de exploración; considero que, si es necesaria, dado que la dimensión de exploración en un tiempo determinado se cotiza pasando a ser una actividad de explotación, el abandono de 0KRs en la dimensión de exploración es sin duda un gran riesgo que no debemos correr.
👉🏻Miguel Ojeda Oré | Especialista en el Programa PDCA, Six Sigma, Diseño y Mejora Continua de Procesos. Profesional en el área de negocios. Cuenta con experiencia en áreas relacionadas a gestión de procesos del Banco de Crédito del Perú, donde se desempeña actualmente como Sub-Gerente de Planeamiento y Transformación de la Experiencia Comercial en Banco de Crédito BCP.